Стратегічне планування є важливим для кожного бізнесу. Один із найпопулярніших інструментів – бізнес-модель Остервальдера. Він простий і ефективний, підходить як для компаній, що розвиваються, так і вже давно працюють. У цій статті поговоримо про історію появи моделі та детально розберемо кожен блок.

Що таке бізнес модель Остервальдера?

Бізнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — інструмент стратегічного управління, що використовується для опису бізнес-моделей нових підприємств, що вже працюють. Є схемою з 9 блоків, що описують різні бізнес-процеси організації.

Модель створили Олександр Остервальдер та Ів Піньє. Детальний опис схеми вони дали у книзі “Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation”.

Фірми, що працюють, використовують модель для пошуку нових точок зростання, аналізу конкурентів та визначення кращих практик розвитку бізнесу. Існує хибна думка, що інструмент застосовують у стартапах і маленьких фірмах, але насправді його використовують такі «гіганти», як IBM, Ericsson, Deloitte та багато інших.

На стадії планування стартапу застосування Канвасу важко. Заповнення всіх блоків можливе, коли знайдено постачальники та партнери, визначено канали збуту та підраховано витрати.

Творці інструменту (Остервальдер і Піньє) у своїй науковій роботі рекомендують підприємцям не обмежуватися складанням однієї моделі. Для пошуку оптимального варіанту ставте собі складні питання, враховуйте різні сценарії розвитку компанії і тоді зможете вибрати найкращу бізнес-модель, яка позитивно вплине на розвиток бізнесу.

Що потрібно зробити перед побудовою бізнес-моделей?

Перед складанням першої бізнес-моделі зробіть наступне:

1. Проаналізуйте різні напрямки діяльності . Реєструючись як індивідуальний підприємець, створюючи компанію або плануючи новий продукт, вибирають кілька видів діяльностей. Як правило, виходять із планів на майбутнє: чим планують займатися. На цьому етапі подумайте, в яких сферах працюватимете з найбільшою ймовірністю.
2. Виберіть пріоритетний напрямок . З розмаїття сфер діяльності, що розглядаються, виберіть пріоритетну — ту, від якої плануєте отримувати більшу частину прибутку. Навколо неї вибудовуйте довгострокову стратегію розвитку бізнесу.
3. Складіть асортимент пропонованої продукції . Проаналізуйте ринок, дізнайтеся, які товари мають попит, а які продаються погано. Для досягнення найефективнішого результату розглядайте першу групу продукції, від другої відмовтеся.
4. Продумайте та сформуйте рекламну стратегію, виберіть інструменти просування продукції та методи конкурентної боротьби . Подумайте про маркетингову стратегію: як просувати товар на ринку, кому продавати (ваша цільова аудиторія), на які конкурентні переваги звертати увагу клієнтів, щоб обійти конкурентів тощо.

Якщо говорити простіше, перед складанням перших бізнес-моделей Остервальдера на руках має бути хоча б мінімальний план розвитку компанії: основний напрямок діяльності, асортимент товарів, маркетингова стратегія і т.п.

Канвас допоможе розкрити стратегічні задуми та знайти нові точки зростання. Якщо ж робити план, не маючи уявлення про бізнес, толку не буде.

Як заповнювати бізнес модель Остервальдера?

Модель складається з 9 блоків:

1. Споживчі сегменти.
2. Ціннісні пропозиції.
3. Канали збуту.
4. Відносини із клієнтами.
5. Потоки прибутків.
6. Ключові ресурси
7. Ключові види діяльності.
8. Ключові партнери
9. Структура витрат.

Далі докладно розглянемо принципи заповнення блоків у такій послідовності.

Споживчі сегменти (Customer Segments)

Сегмент – група людей із загальною проблемою чи потребою. У цьому блоці описуйте всі сегменти, на яких орієнтована діяльність компанії. Від точності визначення сегментів залежить успішність рекламних кампаній у майбутньому.

Наприклад, продаєте бухгалтерський софт. Сегмент – бухгалтера у комерційних організаціях. У такому разі рекламна кампанія пройде успішно. Але якщо помилитися і визначити як сегмент менеджерів, отримайте низьку конверсію та втрачений рекламний бюджет.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Для кого створюємо продукти (надаємо послуги, виробляємо товар тощо)?
• Як можна охарактеризувати наших споживачів одним словом?
• Чи можна швидко знайти цільову аудиторію та поговорити з нею про запропонований продукт?
• Хто з різних груп покупців найбільш важливий?

Ціннісні пропозиції (Value propositions)

Визначте, чому споживачі мають купувати ваш продукт (товар, послугу), а чи не звертатися до конкурента. Ціннісна пропозиція має вирішувати якусь проблему клієнта або закривати одну з потреб. Як правило, воно є сукупністю товарів або послуг для конкретного сегменту.

Подумайте, у чому полягає головна цінність вашого продукту для споживачів. Якщо з цим виникають проблеми, зверніться до аудиторії, нехай вони самі розкажуть, які проблеми їм вдалося вирішити після покупки/замовлення. Загалом, завдання визначити, чим ви кращі за конкурентів.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Яку цінність ми надаємо споживачам?
• Які проблеми допомагаємо їм вирішити?
• Які потреби задовольняємо?
• З чого складається продукт/товар/послуга?

Канали збуту (Channels)

Канали збуту – точки контакту зі споживачами. До них відноситься все від інформування до післяпродажного обслуговування. Якщо утрудняєтеся із заповненням блоку, скористайтесь шаблонними каналами збуту:

• Інформування. Як доноситься до споживача ціннісні пропозиції?
• Оцінка. Як продукт позиціонується на тлі конкурентів?
• Продаж. Як відбувається продаж?
• Доставка та адаптація. Якими методами здійснюється доставка до клієнта та формування першого позитивного враження про товар?
• Обслуговування. Як забезпечується післяпродажне обслуговування?

Усі канали збуту дуже важливі. Не думайте, що контакт із клієнтом закінчується на продажу. Постійно торкайтеся його після угоди, щоб спонукати на повторну купівлю. Але щоб це працювало, доведеться спланувати як мінімум ці 5 каналів збуту.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Які канали взаємодії дозволять поспілкуватись з нашими клієнтами?
• Як ми взаємодіємо з ними зараз?
• Які з них найефективніші?
• Які найвигідніші?

Відносини з клієнтами (Customer relationships)

Відносини з клієнтами – методи взаємодії зі споживачами. Подумайте, як ви будуєте спілкування із цільовою аудиторією? І чи будуєте взагалі? Виділяють кілька типів взаємин із клієнтами:

• персональна підтримка;
• самообслуговування;
• безкоштовне чи умовно-безкоштовне користування;
• спільне виробництво;
• індивідуальне чи групове навчання.

Перед заповненням блоку подумайте, які завдання стоять перед бізнесом в даний момент? Залежно від цього стосунки з клієнтами можуть розвиватися за кількома сценаріями:

• Залучення до разового продажу (наприклад, автомобільний салон).
• Утримання для регулярного співробітництва (наприклад, обслуговування технічного обслуговування).
• Класифікація для роботи зі споживачами певного типу (наприклад, водії позашляховиків чи спортивних автомобілів).

Тобто спочатку визначити поточні завдання, а потім думайте про тип відносин із клієнтами та як з ними взаємодіяти.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• На які стосунки чекають клієнти?
• Які стосунки є зараз?
• Чому стосунки стали такими?
• Чи сходяться вони з поточною бізнес-моделлю?

Потоки доходів (Revenue streams)

У цьому блоці напишіть, як бізнес заробляє гроші. Існує кілька способів формування потоків доходів:

• Продаж товарів . Найпопулярніше джерело заробітку компаній. Зводиться до продажу товару/продукту кінцевого споживача, дилерських мереж тощо.
• Плата за використання послуги . Клієнт користується послугою та платить за час чи обсяг. Наприклад, створення сайту відповідно до технічного завдання. Організація визначає необхідну кількість часу для виконання замовлення, тому формується кінцева вартість.
• Оплата передплати . Фіксована плата за використання чогось протягом певного проміжку часу. Наприклад, місячна передплата за доступ до онлайн-кінотеатру.
• Оренда . Тимчасове використання активу за фіксованою ставкою без сплати повної вартості. Наприклад, дата-центр здає у найм сервера. Споживач не сплачує повну вартість устаткування, лише деяку частину залежно від терміну використання.
• Ліцензія . Дохід виникає внаслідок тимчасової передачі клієнту інтелектуальної власності.
• Комісія . Бізнес виступає у ролі посередника і отримує певну комісію. Наприклад, майданчик для продажу сайтів стягує 3% від суми кожної угоди за те, що виступає як гарант і захищає обидві сторони від шахрайства.
• Реклама . Продаж цільової аудиторії рекламодавцям. Наприклад, розміщення рекламних банерів на сторінках сайту.

Описані потоки доходів мають свої механізми ціноутворення, які безпосередньо пов’язані з ціннісною пропозицією.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• За що клієнти готові платити?
• За що вони зараз платять?
• Як вони платять?
• Як вони хотіли б платити?
• Яку частину загального прибутку приносить кожен потік?

Ключові ресурси (Key resources)

Опишіть необхідні для функціонування та масштабування бізнес-моделі активи. Це мають бути ресурси, які допомагають доносити по клієнтів ціннісні пропозиції, підтримувати з ними зв’язок і отримувати прибуток від діяльності.

За кожним виділеним активом уточніть джерела отримання: придбання у власність, оренда, запозичення у партнерів тощо.

Орієнтуйтесь на 4 популярні категорії активів:

• Матеріальні ресурси . Фізичні об’єкти – сировина, верстати, транспортні засоби, нерухомість, точки продажу тощо.
• Інтелектуальні ресурси . Знання – технології, патенти, програмний код, бренди, товарні знаки тощо.
• Персонал . Люди – маркетологи, менеджери, програмісти, механіки, столяри, маляри тощо. Ті, хто відповідає за виробництво товарів, надання послуг, виробництво.
• Фінанси . Гроші – оборотні кошти, кредити, інвестиції тощо.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Які ресурси потрібні для створення та реалізації ціннісних пропозицій? Відносини з наміші клієнтами? Канали збуту?

Ключові діяльності (Key activities)

У минулому блоці ви описали матеріали, які використовуються для створення ціннісних речень – відповіли на запитання «чим?». Тепер подумайте та опишіть основні роботи, які здійснюються для реалізації ціннісних пропозицій — дайте відповідь на питання «як?». Іншими словами, опишіть операційну діяльність бізнесу.

Спростимо завдання описом класифікацій основних видів діяльності:

• Виробництво . Якщо ви робите якийсь товар, докладно опишіть процедури закупівлі сировини, логістики до місця виробництва, забезпечення безперебійної роботи обладнання, контролю якості кінцевої продукції.
• Вирішення проблем . Якщо бізнес-модель передбачає надання послуг для вирішення проблем споживачів, опишіть підходи до роботи, систему управління знаннями, дослідження, навчання персоналу, діагностичні заходи, способи контролю задоволеності клієнтів.
• Управління інфраструктурою . Якщо компанія є сервісом, платформою або програмою, опишіть планування та розробку нових функцій, тестування, підтримку користувачів, управління досвідом споживача.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Що необхідно робити підтримки цінності товару?
• Без чого компанія може існувати?
• Що потрібно робити регулярно для постійного підвищення якості роботи?

Ключові партнери (Key partners)

Тут все просто – перерахуйте компанії, з якими співпрацюєте на постійній основі для створення ціннісної пропозиції. У виробника хліба — постачальники борошна, у ігрової студії — школа підвищення кваліфікації розробників, онлайн-бухгалтерія — колегія бухгалтерів для перевірки правильності роботи сервісу.

Якщо говорити простіше, то партнери — сторонні компанії, які постачають недостатні або непрофільні частини бізнес-моделі.

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Партнерство із якими компаніями допомагає знижувати ризики?
• Хто може стати нашим постачальником?
• Які види діяльності можна передати партнерам без шкоди для якості?

Структура витрат (Cost structure)

Останній блок дуже важливий. Ви повинні врахувати всі витрати, які несе компанія під час створення ціннісних пропозицій. Заповнюйте блок на основі визначених раніше ресурсів, основних видів діяльності та партнерів.

Додатково розділіть витрати на фіксовані (які залежить від обсягів виробництва) і фіксовані (які залежить від обсягів виробництва).

У заповненні блоку допоможуть відповіді на запитання:

• Які важливі витрати ми зазнаємо для виробництва продукту?
• Які ресурси для нас найдорожчі?
• Які види діяльності потребують найбільших витрат?

Бізнес-модель Остервальдер дає загальне уявлення про бізнес: що робимо, кому продаємо, скільки витрачаємо, звідки отримуємо прибуток і т.п. Інструмент користується популярністю через простоту. Одна сторінка, 9 блоків – спеціальних знань у сфері стратегічного планування для заповнення таблиці не потрібна. Узагальнена інформація дає зрозуміти, де є проблеми, з чим не варто працювати, а що, навпаки, можна поліпшити.

І ще одна порада насамкінець: не заповнюйте модель поодинці. Зберіться всією командою, обговорюйте, робіть висновки. Якщо вийде, залучайте користувачів, проводьте опитування, ставте питання безпосередньо і т.п. Так ви отримаєте максимум інформації та зможете використовувати заповнену таблицю для розвитку компанії.